【编者按】如果大脑中具备一个SaaS公司战略框架，每当内外部情况发生变化或者阶段工作完成时，都把这个框架拿出来复盘，是不是觉得很完美？
本文首发于牛透社，作者吴昊；由编辑，供行业人士参考。
1、何谓战略？
战略就是与众不同地为客户提供价值。要么做完全不同的事情，要么用完全不同的方式做同样的事情。
简而言之，战略就是“与其更好，不如不同”。
2、制定战略的步骤
第一步，发现问题
通过聚焦、收窄，发现公司面临的关键问题。
SaaS公司面临的问题经常是：
（初期）客户认可但不愿意付钱、
销售打法各式各样难以协同行动、
（中期）招不到优秀人才、
带不好团队、
（成熟期）无法完成自我升级、
竞品太多陷入恶性竞争
......
每家情况不一样，需要聚焦到最想解决的1、2个问题上。
第二步，找到目前的定位
这包括：
1、目标客户群体、特征（用户画像）。
这里我建议越是早期越要聚焦。举例来说，做个通用OA，目标客户确实广阔，但各行各业客户的需求难以聚焦、市场上已经有免费轻量级产品的巨头，也有大量做给大客户做定制开发的项目公司，即便产品做地再牛，未来也是无法开展营销工作的。
2、用户需求：包括当前需求、显性需求、隐性需求、潜在需求（待挖掘）、未来的需求（对趋势的判断）。
对B端客户来说，必须先切客户的痛点，解决痒点爽点的产品在企业采购决策链条中会遇到很大困难。
3、提供的产品服务（与需求对应）。
4、如何触达客户？这里要用到经典4P理论（Product产品\Price价格\Place渠道\Promotion推广），我不详述了。营销方面推荐大家看看最经典的《营销管理》(科特勒)。
5、企业DNA：愿景、使命、价值观、文化。
这通常与创始人绑定在一起。创始人除了背景，善于吸纳建议、有敢于决断的性格、正心诚意的品行都很重要。只把创业当做2、3年的生意，这样的人是无法吸引到优秀人才、也无法走长远的。
第三步，分析数据和证据
A、外部环境分析。
a) 宏观环境：每隔一段时间就需要做一次S.T.E.P.分析。
S社会文化：企业数量、行业结构、目标客户群体的采购流程、商业文化、企业整体管理水平。
T技术：IoT、AI等新技术、新技术渗透率、普及率、趋势、生命周期
E经济：社会经济发展情况、支付能力、融资环境
P政治：区域的政策、法规、政府机构执行力
列下相应数据和信息后，要形成“机会”和“威胁”两方面的分析结论。
b)所在SaaS领域分析（在准备进入、准备退出、或行业政策突变时执行），这里推荐使用“波特五力模型”。
这个波特5力模型分析，得到的结论是关于行业整体利润率的。
举个例子说，从1985~2013近30年的美国各行业盈利能力分析数据可以看到，医药行业利润率一直居于前列（大约是20%）。为什么？因为美国只有几个医药巨头，研发药品的技术和政策门槛很高，缺乏新进入者，而他们面对的客户是大量零散的医院，医药公司掌握了定价权。
再看看这三十年都很悲催的航空业（利润率-7%~1%），他们面对的客户群体倒是很分散，但进入门槛不高，竞争者众多；而上游主要供应商只有两家（波音和空客），航空公司购买主要资产的议价权很弱......
SaaS是横跨所有行业的，所以并不能把SaaS作为一个行业进行分析。但为了引导大家思考，我从通用特征为例分析一下：
1、现有竞争者：比较成熟的B端CRM、C端CRM、HR、OA等领域，每个细分行业大约有1~3个头部SaaS公司和众多中小创业企业。还有大量的其它领域，还没有出现头部企业，但竞争非常激烈。
2、新进入者的威胁：SaaS创业门槛很低，有3、5个工程师就能组局创业。当然，从具体细分领域分析又各不相同。有兴趣的同学可以看看我的另一篇文章《SaaS创业路线图（廿五）护城河在哪里？》。
3、替代品的威胁：传统软件厂商的威胁不大，他们也逐渐往SaaS迁移，但这些企业内部存在新老产品交替的难题，有一个递进过程。
4、买家议价能力：SaaS企业当然希望自己的目标市场呈“橄榄形”，中型买家数量多、需求一致，这样面对买家的议价能力才会更高。如果只有目标行业的几个头部客户，而自己竞争者不少，那议价能力自然很弱。
5、供应商议价能力：SaaS企业的主要成本不是设备费用而是人员成本，和BAT抢人除了薪酬，也要多发挥创业公司自身优势：更多自主决策的机会、更深的股权绑定、更舒适的文化氛围...
原则上波特5力行业分析模型是进入和决策退出时才用，但如果你的公司在进入时没有做过，也可以趁此机会做一次分析。
c) 竞争对手分析
可以列一个表格，将竞争对手的多个维度信息总结出来，更重要的是列出：学习点、空白价值点（或区域）、应避开竞争的价值点（或区域）。
给大家一个应用表格：
